根据“九段秘书”理论，企业员工和围棋国手一样也分段位。

　　同样对于一次会议组织，低段位秘书的做法是用电子邮件或在黑板上发个会议通知并准备相关会议用品，中等段位秘书的做法是发通知后落实到人并会前通知，还主动了解这个会议的性质、议题并搜集相关资料，而高段位秘书的做法则是把会议过程做成标准化流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程把会议服务的结果做到优秀。

　　龙湖地产是运用员工段位理论的典型案例

　　不同段位员工最关键的区别是高段位员工能够明确任务和结果的关系，并能够执行出企业希望的结果，而低段位员工只知道机械地完成分配的任务。

　　龙湖“有企业家精神的职业经理人+操心员工”实际上就是对员工段位理论的高效运用。根据龙湖集团CHO房晟陶的解释，“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用“心”工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。有企业家精神的职业经理人与一般意义上的职业经理人区别最根本的一点是：一般职业经理人是用脑子和手工作，而"有企业家精神的职业经理人"是用心和用灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望、善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是懂专业、很善于协作。

　　高段位员工是企业战略执行到位的基础

　　高段位员工是促进房地产企业战略目标实现的关键因素之一。

　　一位工程总监告诉我，他管工程几十年最大的经验就是，工程质量是做出来的而不是管出来的。企业管理也是一样，好的企业是员工和管理层做出来的，而不是管出来的。

　　以我曾经服务过的两家企业为例来说明。

　　武汉南国置业是一家湖北知名的商业地产开发运营企业。在我们进驻之前，并没有多么"规范"的管理程序。用老板的话说，员工都是在靠积极性工作。但是他们拥有良好的教育背景和工作经验，工作经验丰富，员工在各自领域有所专长，对于工作积极投入。他们投入最大的精力去做好每一件事，努力做到精彩。在我看来，这家企业有点像龙湖。在这类企业里管理者更多的工作是协同与指导，而非监控与督促。

　　我见过另外一家地产公司则在另一个极端。这家企业的管理机制可以说是"细化"到了极致，员工每天有晨会夕会，每天交工作日志，每天有总裁训话，每周学习制度文件，每月都要进行考核定级。但这种繁复的管理并没有带来战略执行的高效率，反而吓跑了很多愿意把有效时间更多放在专业工作上的员工。逆向选择的结果就是，越管理，员工段位越低，企业战略执行力越差，进入了一个恶性循环。

　　科学的战略传导机制是让高段位员工找到方向

　　福特说的：“我只想要一双手，为何却来了一个人呢？”

　　高段位员工关注目标的特性能否为企业所用，关键在于其目标与企业目标是否一致。用科学的战略目标传导机制将个人目标与企业目标重合度最大化，是善用高段位员工的不二法门。

　　房地产企业描述战略的方法有很多种，我们常用“区域-产品-价值链”模型，也有用平衡计分卡模型，也有其他各种方法。合适的方法应该让员工做事情时关注企业希望关注的结果。通过科学的绩效考核体系，让聚焦战略成为“自然而然”的结果，把企业的目标和员工的行为统一起来。

　　对于房地产企业这样的知识型企业来说，中层人员是结果和过程的转折点。员工更多关注的是具体的知识生产工作，到中层这里开始逐步形成交付和考核的知识成果。而合格的知识成果需要哪些具体的知识生产工作，则需要中层去考虑。这样说来，高段位的中层对于企业战略传导至关重要。

　　将高段位员工能力转化为组织能力

　　战略执行有两个层面，第一是提高单兵作战能力，第二是提升组织能力。如何将高段位员工的个人能力如何转化为组织能力，是很多房地产面临的问题。

　　首先要有足够多的高段位员工。这些员工怎么来？仅靠招聘的难度大且成本高，仅靠培训不可控性强且持续性差。高绩效企业采用科学的流程机制和知识管理机制实现高段位员工批量生产。

　　龙湖曾有一段时间要求公司内部资深人员每周都必须进行一次公开的知识分享会。通过这种形式普遍提升员工能力。

　　万科通过组织制度、标准化操作方法、信息系统等方式把高段位人才的理念和标准固化下来，就可以让更低段位的员工做更高层面的事情。“用平凡的人做出不平凡的事。”

　　这样做的结果一方面可以普遍推动员工段位提高，另一方面可以运用中等段位员工完成高段位员工才能完成的工作，实现企业组织能力提升，减少对个别核心员工个人能力的依赖。

　　找到并培养高段位员工，将员工能力转化为组织能力，并将这种能力引导向企业的战略目标，形成房地产企业战略执行的合力，是提高企业战略执行力的好办法。