- www.3puok.com 2010-05-18 09:16:27
- 对于每一位商场的老总来说，“定位”都是一个大问题。
从理论上说错位经营大家都明白，但是如何错位是很难的。
中国的商业业态在短短的几十年中经历的变化很大，从杂货店、供销社、百货商场到购物中心、连锁超市、大卖场、便利店，目前业态已经有一二十种了，但是商品种类本身又不够丰富，很难避免重复经营。
近三年来，几乎每一家新开商场都伴随着另一家倒闭的“前车之鉴”。北京、上海等大城市的百货商店占零售额的比重已从过去的80％以上降至40％—50％，而这40％—50％被越来越多的百货店所分割，2000年百货业毛利率仅为12％，同比下降7％，与国外30％的毛利率差之甚远。过去百货店是“吃不完的饭”，现在是“饿肚子”，百货业到了关键时刻。百货业普遍的不景气反映了我国百货业已经进入了成熟期。成熟期意味着百货店面临两难困境：一是成熟期因投资回报率降低要求减少投资，但激烈的竞争又要求取得规模优势，增加投资；二是价格竞争要求降低经营成本，但又要求提高市场占有率，这就必须加大促销投入。扩张找死，不扩张等死；促销自杀，不促销他杀。
在这种情况下，赛特购物中心由于建立之初就秉承现代百货商店的经营理念，向专业化方向延伸。10年销售情况良好，一个店铺的年利总额相当于联华超市1000多家店铺的利润总额，就是西方的百货商店巨头也会羡慕不已。过去赛特购物中心等几千平方米的百货商店，总让人感到小得不像百货店，今天却正适合转型，向专业化方向发展。
赛特的成功就在于选准定位并把定位做到了位。从一开始赛特就将自己定位为5％的高收入人群，并把商品重点放在服装和化妆品上，这就奠定了中国现代百货店的基础。价格风波后，赛特调整了商品结构，拉近了与顾客的距离，但仍然保持其高档特色，并坚持了名品名店战略。地下超市也是赛特对自身定位的一个成功之处。因为对于赛特附近写字楼的住户是其重要目标客户群，如果不能满足他们的基本生活需要，也就很难让他们对赛特满意。在借用西方先进经营理念的同时，根据所处的大环境，适当加以本土化，这也是赛特成功的一个重要原因。
西方国家百货商店在二战之后逐步衰落，面临诸多新型业态挑战，以西尔斯、彭尼为代表的传统百货商店开始转型，减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如五金工具、服装、化妆品、鞋等等，走向大型专业商店之路，取得了成功。同时实行多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。赛特的成功也说明了，专业化、品牌化正是现代百货商店生存和发展的途径。（经济日报 李飞）
