店铺拓展

　　两种方式：直营和加盟，二者随机而动，以哪种方式为主，暂可不作定论，如果人才、资金、管理跟得上，当然是以直营多一些为好。

　　直营，可以租赁经营，也可以自建商场。租赁经营优势在于投入少，当期财务风险小。家乐福、沃尔玛等成熟的连锁企业大多以租赁为主，他们的选址与建设多与地产开发公司、商用置业公司合作共生。因为商业可以放大地产增值空间，所以一般租赁条件对商业这块极为优惠。自建商场虽然后期经营成本低（可以不缴租金且可以享受地产增值），但前期投入大，因此单独买地仅仅建一座商场是会给资金流量带来很大压力的。一般可采取自主开发或联合开发模式，唯此才能通过商业品牌放大住宅、办公部分可售房产价值，进而降低商用房产的成本，实现综合效益。“商住”两个字有很多政策的空间可以钻。

　　加盟，也有两种方式。过去我们常常说“输出品牌、输出商品、输出管理”，但从历史运行来看，由于社会现状局限及个体民营经济本身特点，导致很难实现实质性“共荣”。输出品牌，对方积极；输出商品，对方抵制；输出管理，对方趋利避害。说白一点，有时候输出管理变成了输出人才，对方一旦“翅膀硬了”就想着“单飞”，把我们的人才挖去自己干了。所以建议尽快改变原有加盟模式，即我方委派人员参与对方整体管理这种“参与”模式；尽快实行“托管”模式，即与对方签订商场全权委托经营管理协议，除收取品牌使用费外，还可以收取“管理服务费”，既能保证门店管理不走样，又能保证管理人才不走失。从长远来看，百货业由于规模大、管理细、个性强，一般不宜象超市或者电器连锁一样采取“参与”模式，而应以“托管”方式为主。

　　鉴于上述两点，建议百货连锁企业成立“×××商用置业有限公司”负责土地、房产开发事宜，通过商业品牌影响，搏取地产开发效益，通过地产综合开发，降低商业运营成本，两者相得益彰。同时建议成立“×××商业经营管理公司”，负责加盟商场或者其他有意合作商场的经营工作，既有利于打造专业管理团队，又有利于获取管理增值效益。

　　商品采购

　　（一）建立涵盖采购业务部门、相关职能部门、门店、VIP客户、外部专家等人员组成的采购委员会。采购委员会实行全体委员会和专题委员会机制，即涉及采购制度、采购战略等宏观问题的由全体委员会决定，日常商品采购由专题委员会决定（其人员从全体委员当中随机抽取，一次一选，以防商业贿赂）。采购部门主要负责市场调查评估、采购委员会负责评议，公司总经理办公会（经营班子）负责审查决策，三级之间层层递进，办事机构、议事机构、决策机构，各司其职。区别不同档次的品牌，实行不同的招商办法。对于一般品牌应该改“推荐制”为“竞标制”；对于强势品牌（例如国际一线品牌）实行“引荐制”。

　　（二）目前的品牌联营实际上仍然是一种商用物业租赁经营模式，只不过是将固定租金改变为浮动租金而已（按销售额一定比例扣租），这种松散式联营，存在诸多难点：一是非旗舰店，供应商不愿意进入，导致统一采购难；二是打折优惠措施，供应商承担部分难以谈判，导致统一促销难；三是无法形成批量采购，无从降低采购成本，毛利扩大难。因此，应尽快从联营式采购向代理式、买断式、贴牌式采购过渡，向“源头采购”挺进，逐步将“二房东”身份转变为“区域销售商”（总代理或者总经销）。适当时机，可以在上海等前沿城市设立“商之都品牌代理公司”，向产业上游延伸，直接和生产厂家建立购销关系。

　　（三）尽快明确三个层次的商场定位：一级城市的精品（含部分奢侈品）百货定位，二级城市的高档百货定位；三级城市的中高档百货定位；产品组合策略必须提上议事日程，品类管理应该进一步清晰，不同城市的店铺，通过不同的商品比例来实施本地化战略。同时，找出不同城市门店之间共同采购的商品，实行源头采购，从而真正将集中采购、统一采购的优势转化为规模采购的优势。

　　营销创新

　　传统的营销方式如打折、返券、中奖等，消费者逐渐疲劳，随着营销成本的逐步增高，供应商也颇有微辞．营销手段必须创新，营销方式必须实施组合策略，营销前期应该有市场调查，后期应该有效果评估，要靠数字来制定和修订方案。

　　（一）体验式营销：如“我的折扣我作主”，“自己打折自己定”等（通过转盘、博彩等方式确定打折率和返还率，事先应该测算概率）。

　　（二）联营式促销：和有关中产阶级消费业态进行共赢式促销，如酒店、宾馆、餐饮、娱乐、健身、旅游、通讯等等，提供具有实用价值的延伸服务。

　　（三）会员式促销：
　　
　　1）通过多种更加公开便捷的方式，为一些中产人士办理银卡、金卡或钻石卡（现在很多百货店的高级别贵宾卡大多是关系介绍、内部申请而得），充分调动普通卡会员对贵宾卡的关注度（即普通卡可以通过多种方式获得晋级，如抽奖、摇号、团体派送等，而不单纯依靠购物积分才升级）。现在办理普通贵宾卡的信息搜集非常不完备，应立即从现在抓起，提高贵宾卡的信息质量。可以通过晋级的时机，逐级要求客户完备个人信息。
　　
　　2）要充分挖掘贵宾卡信息资源，通过会员的基本信息（办理时的登记信息）和变动信息（购物时的记录信息）实施“客类管理”，将对顾客的“客类管理”和对商品的“品类管理”结合起来，研究如何发展形成自己的核心竞争力。
　　
　　3）会员式促销不能单纯理解为定期向会员发送促销等有关短信，而应该是通过更多“软推广”的方式，如贵宾沙龙（座谈、野营、户外交流活动等）、会员生日祝福、会员职业服务（如赠送专题讲座等）等加强与顾客的联系。如何建立和利用会员消费档案，为顾客提供个性化服务，将是我们营销面临的一个最大挑战（百货的营销最终就是“文化营销”）。

　　信息系统

　　我们现在的信息系统一般主要是指POS系统（point of sale,主要是针对收银的记录）以及基于POS系统的MIS系统（manaegment information system,主要是内部管理系统），功能比较单一，零售企业的现代化有很大程度上取决于零售管理的信息化，因此我们急需建立完善一些基本的信息系统：

　　（一）供应链管理系统---SCM系统（supply chain  management），建立以单品管理为核心的进销存系统，拥有自动查询、统计、补货功能，完成供应链数据建设。

　　（二）消费者响应系统――ECR系统(Efficient Customer Responses)，将VIP系统(Very Important Person  贵宾信息系统)逐步扩充为CRM系统（Customer   Relations  Management客户关系管理系统），然后再逐步建立高效消费者相应系统，这方面我们还有很长的路要走。

　　（三）自动办公系统――OA系统（Office Automation ）：远程会议系统、人力资源信息系统、文档管理系统、财务报表系统、设备设施管理系统等等，这些系统应该涵盖各门店，并且能够实现各门店与总部的无缝对接，这样可大大减少远程管理成本，降低远程管理风险，为实现有效益的连锁扩张提供技术保障。

　　（四）在内部管理上，实现从MIS系统向ERP系统（enterprise  resource  planning企业资源计划系统）的过渡,在对外衔接上实现从POS系统向EDI系统（Electronic Data Interchange 电子数据交换系统）跨越，实现内和外、上和下的，权限分明、功能实用的无障碍数据交换。

　　（五）世界零售巨头都非常重视“两网建设”，地网即连锁门店，天网即信息系统，而目前，我们在这方面投入的人力、物力、财力都显得十分的不足。科学技术就是生产力，对于连锁商业来说，这显得尤其重要。否则发展越快，规模越大，管理将越弱，风险将难以估量。

　　资本运作

　　（一）可以将房产、设施设备、品牌的价值进行更独特的组合，以实现融资模式创新。比如，将所有房产拿来组建“×××商用物业有限公司”，以不动产为抵押物，以稳定的租赁回报为亮点（为避免缴纳过多的房产租金税，可考虑将租赁协议变通为房屋使用权转让协议），在银行另行开户扩大融资授信额度，或者拿出去与战略投资者合作经营（对方增量投入现金）。（二）再比如，将空调设备组合成一个“×××设备租赁公司”，引入民间资本或者内部员工资本，作为中小企业，对外融资等等。3、如前所述，也可以联合一些投资机构，成立合资地产公司，联合开发商业地产，将可以拆零的房产（如门面房、公寓楼等）对外出售，将难以拆零的房产（如主力店商场等）实行内部租赁，然后转让这块地产的股权或者收益权（对象可以是一些跨国基金公司等），从而实现杠杆效应。

　　从已有的历史经验来看，商业地产的诸多运作模式中，相对于“大卖场＋地产”和“门面房＋地产”来说，“百货＋地产”更具有积聚力和拉动力，很多REITS (Real Estate Investment Trusts 房地产投资信托基金)对此颇有兴趣。

　　品牌建设

　　目前很多百货连锁企业，由于地处一隅，在品牌建设上可谓重视不够、理解不深、投入不足。应有专门的企业品牌建设小组，统揽企业品牌建设，通过3-5年努力，逐步建立企业形象识别系统（Corporate Identity），包括VI系统（视觉识别 Visual Identity）、BI系统（企业行为识别Behavior Identity） 、MI系统（企业理念识别Mind Identity）。同时，应尽快编制《企业CI手册》、《营运管理手册》、《加盟招商手册》连锁机构三大必备手册，对外以提升企业形象，对内以规范业务流程，这样才能真正内外齐修，逐步成长壮大，打造基业长青的百货连锁品牌，。

　　团队建设

　　现在人才问题已成为百货连锁业发展的软胁和瓶颈。

　　（一）建立管理人才梯队制度，譬如实施“13579工程”，即建立一个人才培养库，为“十一五”期间发展服务，即：10个店长，30个副店长，50个楼层经理，70个分店职能部门经理，90个核心柜组长。

　　（二）建立后备人才轮岗锻炼制度，继承“传帮带”的师徒制度，建立成批次的大学生引进培养制度。

　　（三）建立企业商学院，建立系统的培训制度（如入职培训、升职培训、换岗培训等），培训要有五年规划和年度计划，将短期培训、专题讲座、脱产学习结合起来，变被动学习为主动学习，创建学习型组织。

　　所有“剑法”都必须由人来创造、由人来操练、由人来完成。
　　（来源： 安徽商之都有限责任公司副总经理  陶先斌）