- www.3puok.com 2010-04-29 10:51:39
- “传媒几时才能理性起来？3年前，谁知道黄光裕是何许人也，更遑论张近东、陈晓？黄光裕被《福布斯》评成首富以后，似乎成了新时代的商业领袖了。人家被评为首富本来无可厚非，而媒体正找不到下锅菜，于是大家就不分青红皂白开始跟着炒。你们不觉得无聊么？你们对家电零售企业到底了解多少？你们知道这个行业整体上存在什么问题？不客气地说，你们和那些所谓的经济学家一样，人家当红的时候你们捧人家，人家要是有点什么事，你们要不是棒杀就是集体失语。你们检讨过自己吗？”这是和记者非常熟稔的一个国内知名家电制造企业老板激愤地对记者说的话。 事实上，象上面那位老板一样，业界和学术界对家电连锁企业质疑的声音这几年一直不断。作为流通领域研究的权威专家，国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对家电连锁企业在一级市场的疯狂扩张的批评更是直截了当。陆刃波同时认为：“现在不仅仅是家电连锁企业存在问题，而是整个零售行业普遍存在问题。值得引起重视的事实是，其它零售业态（比如建材、汽车）也正在开始学习家电连锁企业的所谓‘经验’！” 主题视野 家电连锁：疯狂与冲动 “没有比他们更疯狂的了！”上述家电制造企业的老板在评价下游零售企业时没有丝毫顾忌。而在说到“疯狂”二字时，这位老板的语调更是提高了好几个八度。 圈地运动 基于对规模经济的过度痴迷和外资零售巨头即将进入中国市场的恐惧，自上世纪中期以来，家电连锁企业开始迅速成长。进入21世纪以后，几乎所有的企业都在想尽一切办法在全国各地攻城略地。截止目前，国美、苏宁两家已经基本完成在一级市场的战略布局。下一步的主攻方向自然会转向二、三级市场。永乐紧随其后。就目前的网点布局来看，永乐已经成为紧跟“美”、“苏”之后的三强之一。而北京大中、江苏五星、山东三联等目前也是各区域市场的强势诸侯，这些诸侯是并不安于久居诸侯之位的，条件一旦成熟，谁都想执天下牛耳。 据有关资料介绍：截止目前，国美在国内99个城市拥有直营店380家；苏宁在83个城市拥有门店218家；而随着2005年5月31日永乐宣布正式进入北京市场，永乐分布在47个城市的门店总数已达146家。永乐也不讳言，进入北京对其具有重要的战略意义，它意味着永乐打响了进军华北和东北市场的第一枪。后来事实的发展也证明永乐所言非虚。因为，此后不久，永乐在天津的分公司就紧锣密鼓的筹建起来了。 对于圈地速度的最好佐证来自国美高层的发言。据这位高层讲，国美在2005年要保证每1.5天开一家店的速度。由此可知，记者了解的各家家电连锁企业的店铺数并不准确，也很难准确。 并购潮 有一天，巨头们猛然间发觉，与其靠自身实力滚动式发展，还不如先将对手挫败，然后予以并购。这样，既达到了扩张的目的，又满足了圈地速度的要求。于是，从去年开始，发生在家电连锁企业的并购风潮一浪高过一浪，且呈现出愈演愈烈之势。2005年5月12日，国美通过收购东北黑天鹅，巩固了黑龙江市场；７月，国美以100%的股权收购了易好家，成功进入广东二三级市场。而永乐，则在2003年9月收购了广州本土最大的家电零售商东泽电器，从而进入广东市场；2004年，永乐收购了河南通利；当年7月，永乐与成都百货大楼集团属下的大楼家电各自出资50%，组建了成百·永乐生活电器公司；今年8月，永乐对厦门思文的收购也已经尘埃落定。今年4月21日，江苏五星更是收购了青岛雅泰。 一个值得引起注意的事实是，以上被收购的东北黑天鹅、厦门思文、广东东泽、河南通利、成都百货、青岛雅泰都是“中永通泰”联盟的核心成员。随着并购潮的来势汹汹，当初为对抗国美、苏宁，以大中、永乐、通利、雅泰为发起企业而成立的拥有十余家成员企业的“中永通泰”联盟彻底宣告瓦解。而该联盟成立于2002年7月8日，从联盟成立至今不过短短3年时间。 上市潮 现在，国内企业莫不把上市看成最好的融资渠道，家电连锁企业更是如此。原因很简单，要快速圈地，要并购小兄弟，没有钱是绝对不行的，而有钱就可以加速圈地和并购的步伐。于是，2004年6月，国美电器在香港成功上市；7月，苏宁电器在深交所上市。永乐为了上市也不惜和国外金融巨头摩根斯坦利合作，等时机成熟就在香港上市。业内人士认为，这三家之所以能在短短的四五年内跃居为行业领头羊，与其充沛的资金实力有着直接的因果关系。 “美”、“苏”、“乐”的成功显然刺激了其它后来者，于是大家纷纷叫嚷着要上市。 主题思考一 “冲动的惩罚” 大肆扩张给家电零售业带来了什么？ 专家认为，一方面，毋庸质疑，扩张增强了家电连锁企业的实力。在商务部于今年8月初公布的2005上半年全国零售企业30强排名中，国美、苏宁分别以195.7亿元、178.3亿元的销售业绩名列第2、3位。永乐排名第7、三联排名第10、五星排名第12、大中排名第16，而全球最大的零售企业沃而玛在中国的公司仅仅排名第19。 但另一个不容忽视的问题是：“萝卜快了不洗泥”，家电连锁企业在高速行进的过程中显然已经偏离了理性，而这种无理性则主要表现在低价血拼和盲目开店上。 来自国美、苏宁的公告显示，今年上半年其营业额都有较高增长，但是纯利润增幅都有不同程度的下降。导致利润增幅下降的因素很多，比如开店投入增长较大。但是，低价竞争则是关键因素之一。 更为重要的是，在北京等大城市，家电连锁巨头们仍然在不计成本地不断开店。目前，大中在北京的店面已经超过50家，而全北京的家电连锁门店总数已经超过120家。有人开玩笑说，家电卖场已经开成便利店了，下一步是否要像北京的报亭一样遍地开花？业内人士早就指出北京的家电卖场已过于饱和，几家在京的家电连锁企业的营业额和利润与店面数量之间远未形成正比关系，连锁门店的赢利能力普遍下降。即便在周六日销售高峰时期，大多数卖场的顾客还没有导购人员多。门店的过剩必然导致某个企业内部门店之间互抢客源的乱象，但连锁商们仍对在京开店乐此不疲。 低价血拼和盲目开店导致的直接后果是现金流不畅。在这种情况下，一旦发生供应商联合抵制事件，零售商的现金流必然断裂。普尔斯玛特的迅速崩盘就是一个显著的例子。对此，有经济学家指出：在企业运营中，并非越具规模越经济，规模不经济的情况在零售企业的发展中已经存在。零售企业如果不加强企业的基础管理，提升其单店赢利水平，而一味追求规模，结果将非常危险。至于价格战，家电制造企业的发展史对连锁企业来讲深可借鉴。 主题思考二 疯狂的底气 家电连锁企业疯狂扩张的底气何在？零售企业的疯狂扩张给上游供应商又带来了什么？这就不能不提到这些企业的赢利模式。 返利 现在越来越多的人已经了解，家电连锁企业的赢利模式其实很简单。事实上，这些企业根本不指望直接赚老百姓的钱，他们从供应商购进商品，往往直接以买入价销售，甚至低于买入价销售，账面利润微乎其微，甚至允许亏损。利润从何而来？主要靠供应商的返还利润（简称“返利”），返利又分为年返、月返、个别产品甚至有季节返利。通常返利额度呈阶梯状递增，销售额越多，返利越高。连锁企业的销售额自然比独门独户的商家高。这就是家电连锁企业敢于低价销售的原因。而大型综合商场和小经销商限于规模往往不敢与其打价格战，所以只有倒闭或转行，由此导致家电产品的销售量急剧向连锁企业聚集，这就是家电连锁企业全部的赢利秘密。 收费 那么，房租、水电、营运费用是不是就是家电连锁企业的费用支出呢？未必是。因为供应商必须缴纳诸如进店费、店庆费、促销费、场地使用费等各种名目繁多的费用。举例来说，一个品牌的小家电如果想在大中的某一个门店销售，一年的场地使用费至少在5000元以上，大家电则至少10000元以上。这仅仅是一个店一年最基本的费用，这样的费用还不能保证该品牌的商品可以取得较好的摆放位置。况且如果某品牌的商品连续三个月销量排名靠后的话，家电连锁企业会毫不留情地将其驱逐出卖场。再则，连锁企业本身的管理人员极少，导购员全是供应商派遣。即便如此，他们还会被命令缴纳管理费等人头费。因此可以这样说，家电连锁企业的费用支出基本上已经由供应商承担了。 付款 再看家电连锁企业给供应商支付货款的方式。从2003年开始，供应商的月回款额超过10万元，北京某家家电连锁企业统统以承兑汇票的方式支付。也就是说，这些本应该月底结清的钱现在由银行担保，供应商必须等六个月或三个月才能拿到手，而这些钱往往是供应商的流动资金。当然，承兑汇票也可以当月兑现，但这样供应商就必须支付贴息成本。更为严重的是，家电连锁企业往往连承兑都不能足额支付，某零售商欠大制造商货款超过千万的事情时有发生。 返利加上各项费用再加上苛刻的货款支付方式，显然是家电连锁企业敢于以超低价格销售的资本，也成为几家家电零售巨头之间相互竞争的几乎惟一的利器。但是，供应商已经不堪重负。供应商纷纷抱怨，“我们都是零售商的打工仔。能忍受尽量忍受，实在无法忍受，只有反抗”。一些国际知名品牌就曾经因为货款不到位停止向家电连锁企业供货。 事实不仅如此，某著名家电制造企业的老总在接受《第一财经日报》的采访时更是直接列举了连锁企业的“七宗罪”。除以上所谈三个方面以外，还包括：不守商业规则、带坏商业风气、得利不办事、间接协助了外资家电的回潮和兴盛等等。尽管这位老总在国内同行中睥睨群雄，但却多次请求媒体在报道中不要透露自己的名字，生怕招致报复。 另有供货商向记者总结：这一切现象都源于零售商的单边主义思想，供零之间合同的谈判完全是零售商说了算。要么，同意，签合同；要么，撤展台、下货、走人。零售商不可能妥协，因为大量小经销商已经倒闭，连锁企业事实上已形成对流通渠道的垄断，所以虽然供零关系极度紧张，但除极个别的国际名牌，妥协的最终只能是供应商。 单边主义自然不可能是双赢。 分析人士对两个问题非常担忧：这种赢利模式能否长远？即便长远，它会给整个家电行业带来什么？自然，这种高压模式会带来各大品牌重新洗牌，没有实力的企业即便不被消费者抛弃，也会提前被零售商抛弃。但是，由此带来的制造商利润的狂跌（今年上半年家电制造企业年报几乎全线告亏，而这种亏损的局面显然并不始自今年。家电制造企业的老板们面对媒体，经常苦涩地说这亏损里面也有零售商一大半的功劳），最终必然影响到技术创新的投入和产品质量的提升。“现在我们连维持局面都困难，哪里顾得上考虑如何从中国制造到中国创造的问题！” 但是，“皮之不存，毛将焉附”？如果制造业普遍低迷，与之配套的流通企业何以长存？ 当然，零售商也有自己不得已的苦衷。国美一位不愿透露姓名的高层认为，零售商也希望改变这种模式。但是，国美现在虽然有11-12%的综合毛利，但纯利只有2%左右，如果再向供应商让利，零售商也就不能赢利了。至于制造商利润的狂跌，这位高层认为，主要原因在于产品供大于求，同时，制造商的产品竞争力严重不足。 主题思考三 内虚 随着黄光裕成为首富，几大家电连锁巨头的老板们几乎一夜之间身价倍增。但奇怪的是，在记者采访的业内外人士中，一方面，有人认为，家电连锁企业老板们拥有的只是纸上财富，大多数不能变现；另一方面，很多人认为家电连锁企业的经营水平不高，企业发展不是非常健康。 “其兴也勃也，其亡也忽焉”？很多人对家电连锁企业的发展现状表示担忧。一位不愿透露姓名的原某制造企业业务经理曾于去年跳槽到大中，虽然现在已经辞职，但他对家电连锁企业的发展仍然一直关注着。“抛开具体企业而言，除了赢利模式问题，家电连锁企业另一个严重的问题则是人才短缺和管理落后。 事实上，在家电连锁企业急剧扩张的背后，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈。”这位经理说。 人才匮乏 据这位经理介绍，目前家电连锁企业的人才缺口非常之大。在大量的人才缺口之下，中高层管理者和专业人才更显稀缺，而这两种人才都需要丰富的从业经验和知识储备。这两种人才主要表现在三类岗位： 首先是采购人员。零售企业最关键的岗位一是采购，二是营销。好的采购人员需要具备的知识技能是多方面的。至少需要一定的学历，3到5年的采购、销售或贸易经验，熟悉家电制造和零售业，具有较好的组织能力和谈判技巧。一个成熟老练的买手决不是任何人都可以胜任的。采购岗位应该是业界精英聚集的地方。但是，很多家电连锁企业的采购经理都是从门店的店长或柜长提拔起来的。不仅年轻，没有经验，知识储备也远远跟不上。 其次是中层管理人员，也就是市场一线营销人员。比如店长，就是一个门店的“灵魂”。店长不仅肩负着提升单店赢利能力的重任，而且要负责和所属片区城管、工商协调关系。由于店长的培养周期较长，具备综合能力的人员匮乏，目前已经成为行业内争夺最激烈的人才。根据店面规模的不同，一个店长的年薪在4万元到几十万元不等。但即便如此，也难以满足巨大的需求空挡。一位业内人士透露，国美今年光店长就要新增300个，几家家电连锁巨头今年对店长的整体需求量甚至将近800个。 最后是相关辅助人员也纷纷告急。据悉，财务、法务、店面拓展、资本运作、人事等岗位人才也成为家电连锁企业的需求热点。北京一家家电连锁企业在招聘财务总监时，开出如下条件：财会专业本科以上学历，具有会计师职称或ACCA资格证书者优先；7年以上企业财会和审计工作经验；其中3到5年高级管理层职位经验；电脑操作熟练，英文良好。但招聘广告刊出一个月后，仍无适合条件的应聘者去揭“招贤榜”。 在家电连锁企业对人才的巨大需求下，只要稍具从业经验，不愁找不到适合自己的工作。于是，人才开始朝两个方向流动： 一是家电连锁企业之间相互流动。比如，在国美收购易好家事件中的主角之一，国美华南片区总经理王俊洲，原来就是大中负责经营的常务副总经理；易好家总裁何炬，正是黄光裕手下数一数二的老将；永乐北京分公司总经理曾之宁，原是大中副总经理，而永乐北京分公司的高管班底，则有超过70%来自大中。 二是家电制造企业的经理人向连锁企业流动。在“终端为王”的大趋势下，家电制造企业的经理人不堪重负，“当久了孙子，也想当回爷”，纷纷向连锁企业“投诚”。应该说，这一批人都是制造企业的精英，不仅具有行业经验，个人素质也较高、能力较强、也有激情。但由于连锁零售企业内部鱼龙混杂，派系林立，这些人极少有出头的机会。于是干一段时间，要么失望地离开，要么消沉下去混日子。 上述这位经理现在已经重新回到家电制造企业，不愿意再谈在零售企业的从业经历，但个中情由，不问便知。 管理落后 据资深家电经理刘同强介绍，虽然国美的管理水平相对较高，但家电连锁企业整体的管理水平之低下甚至超出人们的想象。 比如信息化。老板们都知道信息化对连锁管理意味着什么，但到了真正需要投入的时候，没有几个老板愿意掏出真金白银。一方面，这些老板们已经习惯于挣钱的快感，很少有花大钱的经历和气魄；另一方面，即便花钱买了软件系统，很多员工连打字都不会，如何使用高科技也是一个非常现实的问题。事实上，许多家电连锁企业虽然已经引入普通的ERP系统，但却没有真正利用起来。软件系统和传统的手工作业并存，两套系统几乎各自运转，互不相干。 比如门店选址。在北京，很多家电连锁企业内部在某一地段不出50米远就开了两家门店，这在一个成熟的外资零售巨头简直是不可想象的。为什么这么选址，难道就是为了追求强大的现金入帐？难道是因为反正有供应商买单不需过多考虑成本？但是，供应商也终有受不了的时候，或许，这就是有不少家电连锁企业在门店开业三个月左右就关张的原因吧。 比如商业贿赂。家电连锁企业的采购人员常被被人们称作商业油子，因为掌管采购大权，经常或明或暗地大肆向制造商索要贿赂，个别人吃喝嫖赌无一不精（具体分析见本刊第九期《商业贿赂：割不掉的毒瘤？》一文）。 主题思考四 内虚的病根与救治 病根 内虚因何产生？ 纵欲。 刘同强认为，就象一个人吸毒一样，内虚与病态源自纵欲过度。 刘同强同时也认为，家电连锁企业的内部管理问题虽然表现为两个大的方面，但本质上都是人才问题。家电连锁企业的场地是租来的，货品是代销的，它们的核心竞争力究竟在哪里？只能在人才队伍。人才到位了，管理自然也就跟上去了。因此有必要分析一下家电连锁企业人才危机的根源和解决之道。 有人把国内家电零售人才的匮乏归根于外资零售企业的频频“挖人”，认为外资零售巨头的大量涌入以及其人才本地化战略导致了国内家电连锁企业核心人才的大量流失。但中南财经政法大学汤定娜教授则根本不能赞同这个结论。 汤教授认为，外企的“挖人”只是表面现象。实际上，人才短缺是整个零售业普遍存在的现象，原因比较复杂。中国传统上具有“轻商”观念，对商人不具备应有的社会认可。建国后，工业人才成为宠儿，但商业人才无人关注。伴随着我国市场经济和家电制造业的蓬勃发展，家电连锁企业的崛起也就是这几年的事。家电连锁企业的人才匮乏，主要是因为存量资源有限，而增量供给不足。 而中高级零售人才普遍缺乏还有一个现实原因，就是零售企业的粗放式管理能否提供中高级人才生存与发展的土壤？即使能够有这样的土壤,但该行业极其微薄的利润能否支撑中高级人才的高薪？还有，即使在有利润支撑的情况下，这些家族式企业能否真正做到高薪招贤、高薪用贤？ 至于商业人才的教育，最近有一个热门话题是：贸易经济学专业的兴衰存亡。贸易经济学是培养高级零售人才的对口学科，然而到了1998年，教育部进行专业结构调整，取消了贸易经济专业作为一级学科。目前，仅有中国人民大学、中国社会科学院、中南财经政法大学等20多所院校保留了贸易经济专业。“20世纪90年代后期，我国流通领域的人才供需矛盾突出，根源就在于忽视了对原有从商人员的教育培训问题，忽视了对后继商业专业人才的培养。” 救治 但令人欣慰的是，随着零售人才匮乏情况的出现，无论是企业还是国家都开始越来越注重人才的培养了。日前，国务院政策研究室委托北京工商大学洪涛教授对我国的贸易经济专业现状进行一次调研，作为国家培养零售专才的序幕由此已经拉开。 其实，作为流通行业的政府主管部门，商务部也一直关注着我国零售人才的培养问题。为适应商务部提出的“人才强商”战略，洪涛教授建议，将“加快贸易经济学科的改造与创新作为‘十一五’国家社科基金应用的一个重点课题，有利于为我国培养大量急需的流通业人才”。 就在国内院校为如何更好的培养零售人才而奔走呼号的时候，记者从家乐福获悉：家乐福集团董事长贝尔纳也已经向商务部副部长张志刚表示，愿与中国开展高层管理人才培训方面的工作。为了给自己的新店扩张储备人才，家乐福已经在各地开始举办管理人员培训班，定向培养中层管理人员。 汤定娜也承认，虽然正本才能清源，但通过学校培养人才毕竟需要一段时间。就目前国内零售企业的现状来看，除在正规院校设置相关专业培养专门人才外，比较现实的做法是大量培训。一是利用社会的各种培训机构的培训，包括上述家乐福的，二是通过企业自己内部的培训，不断地训练、积累、提升。
