- www.3puok.com 2010-04-26 13:35:53
- 开春以来，国美、永乐相继入驻厦门，本土电器卖场“老大”思文也加快了扩张脚步，厦门家电市场“三分天下”的态势在嘉禾商圈表露无遗。同样位于圈内、尚在装修的苏宁莲花店悄然独踞，亦有“严阵以待”之势。而一两公里之外的灿坤3c华商店却恍若处于战场外，曾经高举着“世界工厂，世界通路”大旗，以清一色“灿坤黄”冲击人们眼球的灿坤3c，就这样被悄悄地边缘化了。
兴于制造 折于渠道
在这场由国美、永乐、苏宁相继入厦引发的厦门家电市场大洗牌中，外来巨头攻城略地，本土企业思文电器毫无惧色，正面迎战，保住了自己的地盘。到是厦门灿坤3c店一家向隅，已被排挤出第一集团范围。记者调查发现，遭遇困局的不仅仅是厦门灿坤3c店，全国灿坤3c连锁店自去年以来整体陷入颓靡当中，内忧外患困扰着这家身兼制造商和销售商双重角色的企业。
作为在厦门成长起来的知名小家电生产企业，灿坤一直是台资企业在厦门乃至全国运作成功的典范。1988年，台商吴灿坤投资90万美元在厦门成立了“厦门灿坤电器有限公司”，开业时员工只有82人，年营业额仅60万美元。随着国际市场对小家电需求的剧增，厦门灿坤飞速成长。1993年2月16日，其经国家外经贸部批准改组为股份有限公司，更名为“厦门灿坤实业股份有限公司”，并在当年发行4000万股Ｂ股，募集资金17760万港元，成为首家在深圳证券交易所异地Ｂ股上市的公司，股票代码为“闽灿坤Ｂ”。
在一片大好形势下，灿坤公司的创始人吴灿坤提出了“世界工厂，世界通路”的口号，宣称不仅要把公司建成小家电“世界工厂”（制造），而且要依托世界工厂，建成“世界通路”（零售终端）。2003年6月28日，闽灿坤正式宣布涉足3c流通领域，同日，闽灿坤在上海、厦门、漳州以及台北的六家3c店同步开业。与此同时，灿坤提出了更高的发展目标，宣称要在2004年将3c店面扩大到160家，计划到2009年时，全国分店总数达到1000家，年营业额达到250亿元人民币，“世界工厂”（制造）和“世界通路”（零售终端）分别实现收入125亿元。
从2003年下半年开始，灿坤在华南、华东两区的分店以每月4家的速度递增，并先后向西南、华北和东北地区扩张，其在全国的分店迅速膨胀到50余家。但好景不长，2004年5月18日，灿坤悄然关掉了石家庄中山店。紧接着，开业不足10个月的灿坤3c北京店，黯然退出中关村。这仅仅是一个开端，2004年9月，一场更大的关店风暴席卷了灿坤3c：短短一个月内，广州和佛山的3家门店陆续停业整顿，随后昆明、武汉、郑州、石家庄、南京、徐州和宁波等十几家店面相继关闭。灿坤3c陷入一段漫长的调整期。
灿坤关店风暴在业界引起诸多传言，有人说这是灿坤扩张速度过快的必然结果，有人认为是灿坤3c模式在祖国大陆水土不服所致，还有人揣测灿坤资金链断裂，并指出这与企业创始人吴灿坤在台湾吃官司不无关系。
官司缠身 内有隐忧
2005年1月3日，因涉嫌违反台湾“证券交易法”，灿坤实业公司董事长吴灿坤被台湾高雄“地方法院”一审判处了18个月的有期徒刑。市场传言，为了打压竞争对手台湾顺发公司，吴灿坤曾示意属下用高价买入低价卖出的手段，令顺发股票非正常大幅下跌，导致该公司现金增资案胎死腹中。顺发公司愤而提起诉讼，吴灿坤一审被判有罪。消息一出，市场哗然，人们纷纷议论此事将给灿坤在祖国大陆的基业带来重大的打击，甚至将灿坤3c的频频关店与此相联系。
灿坤公司迅速作出澄清，表示“目前灿坤公司的业务营运一切正常。公司将在收到判决书后依法提起上诉，而且由于台湾灿坤与闽灿坤是不同的独立法人机构，因此，Ｂ股上市公司的经营不会受到太大影响。”而其在Ｂ股市场上的表现似乎也证实了这一说法，闽灿坤（200512）在去年最后一个交易日大跌10％之后，新年的第一个交易日，也就是吴灿坤案有了定论之后，连续3天小幅反弹。看来市场对这一消息已提前消化，并没有全盘看空，对闽灿坤保持着谨慎的观察态度。
但这场官司对灿坤公司的整体形象及对外融资必然产生巨大影响。据了解，一审判决在闽灿坤内部已引起骚动，鉴于对公司前途的忧虑，一些员工情绪不稳，个别高管干脆另谋高就。
不过业内人士认为，目前灿坤资金链并未完全断裂，闽灿坤本身运营基本正常。吴灿坤官司对公司发展的影响是长期和隐性的，这之前祖国大陆灿坤3c店的大量关闭或许与此有间接联系，但核心问题还在于水土不服。
3c模式 水土不服
灿坤3c拓展之初，公司高层信心百倍，这主要源于3c模式在台湾取得的巨大成功。1991年，闽灿坤的母公司灿坤集团在台湾正式进军连锁业，先后与美国、日本的知名通路公司合作，至2002年就发展成为台湾3c通路连锁商场的领头羊，开设了130家连锁店，年销售额超过200亿元新台币，会员达到180万人。
但是如今看来，正是在台湾取得的成功经验将祖国大陆的灿坤3c带入了泥潭，全盘照搬直接导致3c模式水土不服。许多消费者都对灿坤的卖场布置提出了意见，因为其商品设置不是按品牌，而是按型号大小，商品导购员也很少。尽管这种全开架体验式的购物环境在台湾地区很受欢迎，但祖国大陆消费者更适应卖场设置品牌专柜的经营模式，供货商也习惯向卖场派驻促销员，消费者乐于接受“导购式”服务。
此外，灿坤的会员制一直颇受争议。申请成为灿坤的会员需交75元人民币的费用，但会员并未享受到多少优惠，记者调查发现：所谓会员价格和国美等商家的商品价格相差无几，非会员价格则要高出一截。与国美、永乐、苏宁通过低价、特价来刺激消费者的营销方式相比，3c会员制标榜的“会员、技术服务、省钱”宗旨，首先在“省钱”这点上没有说服力。而“技术服务”方面也不尽人意，以厦门华商店为例，自开业以来，有关售后服务的投诉、会员优惠政策的质疑从未间断过。
盲目扩张、战线过长也是灿坤在全国大范围关门的主要原因之一。灿坤所提出的“一个月开4家店”的计划过于仓促，以致选址不够慎重，尤其是人员储备及培训根本跟不上。为此，灿坤匆忙从台湾地区调来了一批中高层管理人员，但这些人缺乏本地市场经验，这给灿坤的高速扩张带来了极大的隐患。
当然，灿坤“亦厂亦商”的经营形式，也在一定程度上导致其在市场竞争中失利。灿坤以“亦厂亦商”的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，不但要采购其他厂家的商品，还要销售自己生产的电器产品。在市场竞争白热化的今天，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，往往心怀戒意而处处防备。不得已，灿坤只有用现款向上游厂家订货，这一采购方式大大增加了公司的成本和压力。众所周知，国美、苏宁、永乐之所以能够提供大量的折扣，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按零利润甚至负利润销售，仍然有可能盈利。而这正是灿坤的“软肋”：现款现货加大了资金流通上的压力，盲目扩张则最终导致其关店风暴蔓延。
退守闽沪 积极自救
遭遇关店风暴及吴灿坤官司风波后，灿坤开始了反思和调整，其采取的策略之一就是增强其经营的灵活性。首先是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤在各地只有门店，没有设经营管理机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市；二是在当地建立独立供货物流平台。过去灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈协议，具体的物流配送、目标达成、促销以及相关工作都由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，总部的管理重心则没有减弱。
在企业经营目标上，灿坤也做了战略性调整。“我们的目的是集中所有力量，占领上海和福建的大部分市场，待时机成熟再做‘扩军’的准备。”灿坤3c华南区总经理王台龙表示，“2005年灿坤3c精心布局，已经完成了对福建区13家门店的升级改造，力争占据福建家电零售市场50％以上的份额。”
“更重要的是，灿坤已经和厂家开始了长期谈判，上海和厦门已基本谈妥，福州的谈判工作也将开始。”灿坤另一高层表示。
业内分析家认为，灿坤依然具有一些竞争优势，如果调整得当，有些优势还是相当明显的。如资金优势，灿坤集团在全球拥有三家上市公司，上市所募集的资金能为灿坤3c连锁提供稳定的资金支持；还有一体化优势，灿坤“世界工厂”的角色使其在小家电产品上仍有一定的成本优势。而扩张战略必须具备三个条件：一是有足够的市场空间；二是企业融资能力强；三是企业综合管理能力强，灿坤已具备前两个条件，如果能放手调整，结合自身优势不断完善管理模式、提高管理水平，寻找到适合祖国大陆市场的经营模式，灿坤3c走出困局，继续实现其“世界工厂，世界通路”之梦还是大有可能的。（记者：安军）
