- www.3puok.com 2010-04-26 13:36:02
- 一、案例背景
西发集团公司属于西部某市50强民营企业，87年成立，总资产规模近6亿元，公司以塑料制造业、电器、房地产物业开发、商业零售经营为主，子公司11家。
西发商贸公司是隶属于西发集团的一个零售企业，公司在自有房产基础上从99年开始以经营超市为主，目前有超市3家。
二、零售业务情况
总店位于该市高新开发区，总营业面积7000平方米，包括超市与百货各一个楼层，月均营业额约1000万元，超市位于附2层，业种以生鲜、食品、日用日化为主，面积3200平方米，销售占比70%，百货位于附1层，因地区消费水平影响，定位中低档为主，面积3800平方米，包括男女服装、箱包皮鞋、针织床用、黄金珠宝首饰、美食城、童装玩具等业种，销售占比30%。
城中店位于该市城市最中心的位置的西发集团大厦B2F，面积约3000平方米，月均销售400万元，近段时间由于受到该地区市政步行街施工影响，销售下滑较为厉害，目前准备把B1F返租回来将整个超市重新改建。计划于元旦前完成。
青州店位于总店同一区的一综合交易城内，属于租赁房产，面积700平方米，月销售80万元；
另有便利店一家。
三、案例问题
商贸公司自经营之初，由于经营水平的限制，采取的是营采合一的管理方式，即店面管理与采购权力集中于每个采购主任手中，这样的方式对于单店来讲特别是企业发展之初是合适的。但是随着企业的发展，分店的增多，公司还有大规模发展计划，每个店都需要配置同样的人员做很多重复的事情，而且会导致谈判力度削弱，另外营采合一会使得主任作弊的可能性很大，使得企业蒙受利益损失，公司想实行将营采分离，将卖场管理与采购权力分开并且相互制约，实现集中采购并且削弱主任的权力，减少作弊。主要的问题在于：如何将职责权力正常分配才是合适的？
公司目前商品80%都是采取的代销，20%是经销产品，基本没有自营采购商品（业务能力问题占主要作用），在这点上面和象家乐福这样的卖场是有区别的，因此不能简单的仿效。希望能就此问题给一些合理化的建议。
