创业于上世纪70年代的“家得宝”(Homedepot)，1989年就超过了有37年历史的Lowe’s,成为美国第一家庭装潢零售商。今天已成为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商、世界第一大家居零售商，2004年销售额达731亿美元。
　　美好的东西没有像我们所期待的那样精彩持久，从2001年第二财务年度到2003年第三财务年度，家得宝相同门店的销售与净收入同竞争对手Lowe’s比，显得非常苍白，家得宝的股价从1999年12月的67美元下跌到2003年1月的20美元。面对挑战，他们采取积极的措施，紧随市场变化，加快调整，使业绩再度上扬。

　　2000年，新的经济时代到来，以前市场的小变化经过积累，突然在一夜之间膨胀，而巨额的销售似乎有饱和趋势。

　　公司的创始人马库斯和布兰克敏锐地感觉到这一点，他们预感到公司必须要有一些变化，于是毅然决定将其一手管理的大卖场交给职业经理人操作。通用电器(GE)高层主管罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)是他们瞄准的目标。

　　2000年，罗伯特·纳德利离开GE加盟家得宝成为CEO。凭借对市场的敏感，他带领家得宝的员工把市场的变化作为变革的动力，以非凡的勇气和实力开始了一系列精彩的变革，使家得宝展现出一种小企业才有的活力，而由于有雄厚的资源可以调动，它的变革比小企业更稳健，更富有创造性，在市场上也更有影响。6年后的今天，无论站在家得宝传统的仓储店，还是它在纽约曼哈顿高档商业街的新业态店，你都会感到家得宝重新充满着活力。家得宝公布的数字使业界和华尔街都为之震惊，公司确定，2005财政年度的销售增长9%至12%。

　　那么，家得宝再次焕发青春活力的秘诀究竟有哪些呢？在经营上究竟进行了哪些转变呢？

　　■组织构架的调整

　　家得宝在20多年发展中对组织构架的变革，是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的，虽然组织构架的调整，特别是中央集权制和分权制的转换是一个系统工程，要花费很大的成本，但从整体发展来看，还是非常值得的。

　　家得宝认为当市场提供的创新机会特别多的时候，分权制更好，因为它能发挥一线管理者的积极性和主观能动性，根据市场的要求进行创新，灵敏地抓住市场的机会。当市场趋于理性，提供的创新机会也就相对不多，运营模式趋向成熟就开始要求总部集权，外部以更标准、更统一的形象出现，内部以统一来降低成本。同时更为重要的是，当企业随着市场的变化而策划一系列综合决策的时候，总部的集权可以调动各种资源，调度每一个实施计划，增强执行力，使决策层的策略可以畅通地贯彻到市场的最前沿。

　　■门店形态的多元化发展

　　加快新店开发力度是连锁零售业业绩得以扩张的手段，家得宝也不例外，它的扩张速度是惊人的，在已拥有1940家店的今天，它还在以平均每天一家的速度向未进入的市场扩张，包括海外以及美国本土内地和乡村。在它的竞争对手迅速克隆新的仓储门店时，家得宝却敏锐地捕捉到了市场信息，开始了新的尝试。在大力发展以DIY为特征的品类集约的仓储式大卖场的同时，近些年家得宝根据不同地区的市场特征和新的消费需求，在美国各州的中心城市开设了以设计为主导，以BIY（Buy it yourself，花自己的钱，自己为自己买东西，这是女性一种独立的生活态度———编者注）为特征的品牌集约的EXPO设计中心店。在纽约、芝加哥等大的商业城市，针对高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体，开设了综合仓储与设计中心等新的门店业态，注重设计的装潢类商品以品牌集约的方式展示，运用了很多EXPO中的要素，注重实用的建材基础类商品，则以品类集约的方式展现，运用了很多仓储式大卖场中的要素，精致的门店透出新经济时代的时尚感，而注重服务的营销理念提供给消费者的是便利。
　　这些年，家得宝对新业态门店尝试的步伐始终没有停歇过。随着越来越多的女性参与到家装改建活动中，Lowe’s清洁明亮的店堂比追求仓储感的家得宝更能吸引女性顾客。为了争取新的顾客群，家得宝开始在一些店中尝试店中店，引进居家软饰。店中店的环境布置同整个仓储卖场完全不同，运用柔和的黄色灯光，大量使用射灯，货架多用木与玻璃的组合，营造出精美的更适合居家软饰销售氛围。

　　■改变单一的DIY

　　几十年来，家得宝就是随着DIY发展起来的，是家居业DIY的鼻祖。但随着时代的变迁，美国年轻一代已不再热衷于DIY，他们需要在购物的时候获得更多服务。面对这样的市场需求，家得宝经过一段时间准备，几乎所有的门店都推出安装、维修、送货上门等服务。购完商品，自己不愿或不会安装，消费者只要拨打统一的安装电话，或是在门店填妥安装要求，或上网申请，家得宝会派专业施工人员上门安装。做这种调整，并不是家得宝放弃了DIY，而是DIY+BIY+CIY（自己创造———编者注）的新时代组合。同时这种创新发展也为家得宝带来可观的销售增长，“家庭安装服务”在2005年整个第二季度增长28%。

　　■全力改造IT

　　在零售连锁企业中，IT扮演着重要的角色。在相当长的一段时间里，家得宝非常依赖自己开发的系统，认为这个系统最适应其独一无二的组织构架、流程与运营模式，这套软件曾经为家得宝节约了大量的时间和金钱。但随着家得宝的扩张，从组织构架起各项改革的推进，原先的IT系统支撑这种扩张和改革的成本太高。在过去20年的发展中，这种缺乏用数据管理的弊端还未充分显现，但随着新经济时代的到来，家得宝的这套IT系统明显显示出不足。

　　为了配合整个机构的改革、门店运营的推进、客户服务的提升、现代化的改造，以及数据管理的基础建设，2002年家得宝决定投资10亿美元对IT系统进行全面改造，跳出自己开发的模式。这个改造包括网络升级，置换超过10年的POS系统，安装自助结算柜台，IBM销售及劳动力管理数据库，价格最优化软件，SAP财务软件、ERP、无线扫描系统，以及其他新的价格核对和收据查询服务软件设计。同时以IT系统改造为基础，家得宝投资77亿美元对门店进行现代化改造。

　　■超越核心品类的商品整合

　　家居建材在其20多年发展过程中形成了成熟的核心品类，这些核心品类稳固地支撑着各公司庞大的销售。为了在超大规模的销售上持续增长，家得宝除了和其他竞争者一样，不断更新扩充核心品类的品种，寻找更多核心品类产品在海外源头直接采购的机会，还根据近年市场发展趋势大胆寻找超越核心品类的产品。比如根据女性顾客在消费中主导地位增加的特点，引进了家居软饰产品；根据家电销售趋旺的特点，大量引进高科技含量的厨房家电。在市场消费热点以涂料取代墙纸的情况下，家得宝果断宣布停止墙纸和相关产品销售，同时用能带来更多效益的商品填补其留下的空间。这种变化立刻引起了市场反应，家得宝厨房电器销售因为新的产品不断上架销售，持续快速增长，销售份额在2005年第二季度增长了8.8%。这种品类的扩充战略为家得宝带来了巨大的销售增长机会。过去家得宝把大型电气用具看作是一种边缘品种，但现在它已是美国第三大电气用具零售商。

　　为了弥补公司在非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势，家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势，一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商，使其成为家得宝供应链中的一部分，通过这种方式扩大公司的产品线，进军新的市场，提高公司专业渠道的采购能力，进行B2B业务的扩张。二是积极同大品牌供应商联合，充分利用供应商的优势。例如，随着家用电器在门店中的销售开始上升时，家得宝同LG公司展开全面战略合作，开始在其美国所有门店、EX－PO和网站销售LG的器具，包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。 
　　（来源：超市周刊）