- www.3puok.com 2010-01-04 09:41:47
- 本研究针对现行购物中心产业竞争状况进行战略分析。
一、产业结构静态分析
Porter(1980)提出五力分析架构，所谓五力意指：
（1）产业内竞争者的相互竞争
（2）替代性产品或服务的威胁
（3）潜在竞争者的进入威胁
（4）供应商的议价能力
（5）购买者的议价能力，Porter认为，企业必须设法在产业环境中进行有效的定位，使五种与之对抗的力量最小则获利空间相对提高。
新进入者的威胁
供应商的抬价还价能力
购买商的讨价还价能力
替代产品或服务的威胁
产业竞争的五力分析
资料来源：Michael E. Porter “Competitive Strategy :Techniques for Analyzing Industries and Competiors”New York:Free Press ,1980
将Porter的五力分析引申在购物中心产业，提出分析表如下：
购物中心产业竞争五力分析表
Poter五力分析 引申购物中心之竞争力
1、现有厂商的对抗强度 1、各购物中心相互之对抗
程度
2、新加入者的威肋 2、商圈内新开设之购物中
心
3、供应商的议价能力 3、购物中心对承租店家的
租赁、抽成及营业额坪效等
要求
4、购买者的议价能力 4、消费者对购物中心商品
价格、服务品质、商店印象
等重视程度
5、替代性产品或服务的威肋 5、商圈内百货公司与
量贩店的仿效与转型
资料来源：蔡文甲，台湾大型购物中竞争力指标之建立与分析，2000年P26
1、替代品
商圈内百货公司与量贩店的仿效与转型。面对替代品，除非购物中心能将商品的差异性加大，或提供差异化的服务品质，否则它在营收上或在成长方面就会受到伤害。购物中心的替代品主要从提高价格的竞争力、服务的品质、便利性等方面体现，而在主题概念、休闲文化等方面尚无明显的替代品。
从现有业态看，主要有：
（1）百货、超市等大卖场的竞争性替代，会影响很大部分价格敏感型顾客转向。
（2）专业店、专卖店等专业性替代，会吸引高品质、专业化倾向强的顾客。而对价格不敏感的顾客，会转向商品或服务高品质等附加值高的类型店或服务机构。只要物超所值，他们会更在意品质。
（3）电视购物、目录式购物、网络购物等便利式替代，会吸引那些寻找便利性、快捷性、标准化服务的顾客。这里特别要注意虚拟和实体相结合的网络购物的发展。
2、供应商
对于购物中心而言，供应商指的是入驻主力店、商家、厂家专柜、专卖店等，他们具有提高价格，或降低服务品质等议价力量。下列情况出现时，供应商会有左右竞争的实力。
（1） 由少数大公司或主力店主导，品牌优势明显。
（2） 供应商的商品或服务具有独特性，或至少有差异性，能形成转换成本，即在供应商更换时，有必须面对的固定成本。
（3） 供应商没有应付替代品的压力。
（4） 购物中心业态并非该供应商的主要客户。
在服装行业，随着客户（百货公司，服装店）的集中采购，控制权就落于大型连锁店之手。
3、客户
购物中心面对的大量终端用户。在这部消费变化明显，零售主导权已更多的转向顾客的时代。顾客有其左右竞争的实力。
（1） 品缺乏差异性。同类、同品牌的商品可以很轻易的在竞争者那里购买，顾客当然能找到替代者，并在其中煽风点火。
（2） 在价格敏感性方面，对价格敏感的顾客会倾向以价格折扣为主导的折扣店、超市等到附加服务成分较低的业态。
4、进入者的威胁
从产业内部竞争的角度分析，购物中心业态里的竞争分析，主要从以下几方面考虑：
（1）从资本特点看。重点分析内资和外资的进入。外资进入具有专业化强、资本雄厚、全球化资源支持等特点；内资具有政策支持性强、但缺乏专业管理、资本有限的特点。
（2）从产业背景的角度看。重点分析房地产和商业两种背景。房地产商背景的进入者有：
① 地区背景的优势。② 物业管理的优势。③ 资金支持的优势。④ 开发成本的优势。
商业背景的进入者具有：
①商业运营管理的优势。② 商业业态组合的优势。③ 商品资源组合的优势。
产业新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场占有率，以及实质的资源。从产业进入的障碍程度分析，其有以下六种障碍因素：
①规模经济（economies of scale）
②产品差异化(product differentiation)
③资金需求
④与规模无关的成本劣势
⑤获得经销渠道
⑥政府政策
对于零售行业新的进入者，购物中心的产生和发展都能反映出这些因素。我们可以针对性地加以分析。
1、规模经济问题。是目前零售行业最主要的竞争方向，在单个竞争体或区域性竞争的成本劣势明显的时候，各公司采取的手段均是增加规模、发展连锁、提高市场占有率，以期增加竞争力。沃尔玛的形式成为主要效仿的对象。而对于其中不同的竞争业态，购物中心也正以规模的手段与百货店、超市等业态争夺市场份额。这可以从几方面的趋势看出：
建筑规模不断加大。虽然也有小型的购物中心发展，但多是社区型、功能性、旧体百货店改造发展型的。开发的购物中心多以巨大而宣称，或为区域中心，或为城市标志性建筑物，或以多类型组合群体存在。这样的趋势导致购物中心在开发之初就形成自身独有的，其它业态不可模仿的竞争力。
业态组合不断增加复合度。主力店从1~2家发展数家，百货店可以有1~2家，超市也同样。其它专业类型的主力店也要引入。各种便利店、专卖店、专业店组合其中，形成区域性的业态规模。这样浓缩式的城市化的业态复合优势，是其它业态随原有城市发展而零散分布所不可比拟和模仿的。
功能的高度综合。零售、餐饮、娱乐、文化等多方面的组合，形成了消费功能的规模优势。
可以说，零售业本身并不是进入门坎很高的产业，它的进入障碍相对较低。但购物中心在零售行业中所扮演却是进入门坎相对较高的业态。
2、产品差异化方面。购物中心的差异化主要表现在：
同类商品在不同的入驻商家里形成价格互补、功能互补，在商圈的势能范围内提供给顾客很大的选择空间，是单体百货店等不具有的优势。
不同的入驻商店在商品和服务上保持差异化，以形成全客层的竞争优势。有别于其它专一客层的、狭窄服务定向的单一业态。
主题文化。休闲娱乐的差异化、主题化成为购物中心作为一个业态有别于其它业态的最重要的特征；同时，作为一个单体的经营实体，又以成为有别于其它购物中心的最根本的竞争特点。
3、资金需求方面。购物中心的竞争需要投入大量的财力，特别是在大规模建筑开发、整体规划、主题文化、社区休闲等方面的开发。因此资金的压力增加了购物中心业态进入零售业态的难度，也增加了新的资金进入购物中心竞争领域的障碍。
4、与成本无关的成本劣势。无论新进竞争者的规模（如购物中心）有多大，企图达成的经济规模有多高，既有厂商仍有潜在进入者所不及的成本优势，即来自于学习曲线效应的优势。这主要涉及购物中心的整体规划和综合管理水平等方面。
5、获得经销渠道。新的进入者必须确保其产品或服务的销售渠道。如超市的打折、促销，百货的促销活动等办法争取自身的竞争优势。作为购物中心，必须考虑形成自身的经销渠道，也就是特色来。虽然打折、促销等价格手段仍然是市场竞争的基本手段，但购物中心应有理由也有能力发挥自身持有的竞争优势，无论是作为业态成分还是实体经营体，都必然要形成三方面的特色以保证经销渠道的畅通。
主题概念，文化特色。
业态复合，功能配合。
全方位，人性化服务。
6、政府政策：这方面，从来没有哪个业态能像今天的购物中心这样，得到政府的关注和大力支持。主要因素是购物中心已不只是单纯涉及商业业态的经济发展，更多的和社会进步、城市化进程、人民生活型态、消费文化演变趋势等紧密结合起来，并发挥着积极的作用，从而得到了政府各方面的支持。从这个角度看，购物中心的进入门坎很低。
5、购物中心业态内的竞争态势。
购物中心作为新兴的经营业态。现有业态成员的反应将影响其竞争发展走势。主要考虑：
（1） 首先，现有业态会全力以赴，不惜以价格战、广告战等手段抵抗购物中心的进入，保住自己的市场份额。
（2） 现有业态的强有力的竞争者（如：百货店、大型超市）会血拼市场，保护自己。
（3） 现有业态中的不太有力的竞争者，会寻求业态调整。如百货公司，或组合功能向购物中心化发展，或寻求市场区隔以向专业化单一市场发展，如专卖店，专业店。
（4） 不是直接竞争对手的业态，如便利店、专业店等会在保住自身既有优势的前提下，寻找市场缝隙或寻求合作，如入驻购物中心，共创繁荣商圈。
（5） 各种业态在竞争中组合、分化，形成新的业态。
二、资源基础论
Barney（1986）指出，企业可以藉由资源与能力的累积与培养，形成长期且持续的竞争优势。策略性资源的不完全竞争，使企业在产品市场中建立长期的竞争优势。同时亦提出创造资源的四种特性：价值性、稀有性、不可模仿性与不可替代性。
Prahalad & Hamel (1990)则提出了核心专长的概念，认为企业与其追逐急速变动的环境，不如重新由内部审视自身的核心能力。
资源基础论中所谓的资源，不仅包含实体的资产或财务资产，更包括了无形资产、人才资源、管理能力、声誉等等，各学者的说法不一，许多资源无法藉由财务报表中提露但却对企业有相当重要的意义。
利用资源基础论的观点对购物中心产业进行分析似乎较为困难，主要原因是购物中心应拥有哪些重要的资源尚须研究进一步的指认。但本研究初步认为购物中心具有的资源应包括了土地取得成本、财务资金、区位优势、专业团队经营能力等要素。
竞争地点在竞争中发挥着重要作用。波特“强调地点的竞争力，主要植根于商业环境的本质”，能够取得人力、资本和自然资源并不能决定繁荣，因为取得这些资源也不会构成独有的优势。关键是竞争力来源于竞争企业所在的当地资源，包括竞争地点的政治、经济、社会环境、竞争程度，能生产出更具价值优势的商品和服务的生产力。
三、购物中心竞争力指标
购物中心竞争力指标
指标 细项指标
一 招商与商品组合
1、 国际知名品牌与厂商进驻比率
2、 业种业态的组合力
3、 业种配置及主力承租户规划
二 立地条件
1、 立地条件环境吸引力
2、 商圈人口数、密度、所得与消费能力
3、 商圈、零售娱乐、餐饮、同业能力
三经营团队管理与策略
1、 顾问团队(如建筑师、设计师等)
2、 经营管理背景/动力/团队
3、 开发者的专业能力
4、 前置规划工作与执行控制能力
5、 经营策略独立或合并
6、 日常管理
7、 管理能力
8、 人力资源投资
四行销企划力
1、 行销计划
2、 主题性（与其他业者之间隔）
3、 市场分析与调查
4、 商圈内的竞争力
五 土地开发成本
1、 土地取得成本
2、 投资成本控制力
3、 购物中心施工及业务管理品质
六顾客服务力
1、 服务品质
2、 停车方便（其他附属设施）
七商业空间及动线规划
1、 建筑主体/特色
2、 卖场的动线规划
3、 适当的量体（与商业坪数符合）
4、 空间视觉的表现与吸引力
5、 建筑设计的整合力
6、 硬体设施与建筑规划的特色
7、 建筑内部、外部设计及动线流畅
资料来源：蔡文甲（2000）台湾大型购物中竞争力指标之建立与分析
购物中心成功的关键因素包括了：
1、商圈规划符合实际状况。
2、充分了解竞争者
3、拥有丰富的零售专业知识
4、确切掌握主力厂商
5、由开发商或经营管理顾问主导建筑设计
6、完善的软体投资与规划
7、取得银行团的支持
8、降低土地成本占开关成本的比例
9、稳健的财务规划
10、地方政府的支持。
